Dimensiones

A partir de los fundamentos teóricos recogidos de los modelos de adopción de tecnología y de madurez digital, identificamos una serie de dimensiones e indicadores claves que darían cuenta del nivel de transformación digital de las empresas:

Estrategia

Un primer elemento o dimensión clave que se destaca en la literatura para la transformación digital de las empresas es la definición de estrategias digitales de negocios. Bharadwaj y otros (2013) definen estas como “organizational strategy formulated and executed by leveraging digital resources to create differential value” (2013, p. 1) Estas estrategias irían más allá de la visión tradicional de IT como una cuestión interna de las empresas, reconociendo su gran difusión en variados procesos de las empresas, y por sobre todo su utilidad más allá de la eficiencia y productividad para guiar ventajas competitivas y diferenciación estratégica.

Dentro de los estudios de madurez digital se ha evidenciado la importancia de la estrategia en el logro de una mayor maduración digital, incluso por sobre la adopción de tecnologías (Kane et al. 2015). Y sería precisamente en esta dimensión donde se encontrarían las mayores diferencias entre los líderes digitales y el resto de las empresas más rezagadas (Catlin et al. 2015). La mayoría de las empresas líderes con una mayor maduración digital, definen y promueven estrategias digitales claras, pragmáticas y coherentes con sus objetivos, principios y pilares estratégicos y se encuentran alineadas a las dinámicas de la industria en donde compiten (Catlin et al. 2015; Kane et al. 2015, 2016, 2017). Por ejemplo, compañías financieras adoptan ciertas tecnologías digitales como el desarrollo de tecnologías móviles, en cambio compañías del rubro de la salud privilegiarían la adopción de las analíticas digitales para un mejor control de la condición de los pacientes.

Es importante evaluar qué tipo de estrategia se ajusta de mejor manera a cada empresa, centrándose en las oportunidades que se desean obtener, su alcance más allá de los límites tradicionales de la empresa, la velocidad de su implementación, la escala de la disrupción buscada, la posibilidad de entregar de recursos para su realización, la fuente de creación y captura de valor, su grado de injerencia en el núcleo del negocio, entre otros elementos (Foro Económico Mundial, 2016).

Alta Gerencia

Diferentes textos plantean la necesidad de un liderazgo de la alta gerencia alineado fuertemente con las estrategias digitales para el éxito de la transformación digital de una empresa. Tanto en la literatura sobre adopción de tecnologías en empresas como en los trabajos específicos sobre madurez digital se observa que las empresas exitosas en incorporar innovaciones y de mayor madurez digital, cuentan con una alta gerencia que está convencida del sentido de urgencia y los beneficios de las tecnologías, está dispuesta a tomar riesgos, a invertir más recursos en nuevos proyectos digitales, en comunicar su apoyo y manifestar un involucramiento concreto.

También se ha medido el apoyo de la alta gerencia como el presentar un fuerte liderazgo en implementación de nuestras tecnologías y estrategias, que permita empoderar a los colaboradores y potencie sus talentos y habilidades digitales, y sirva de ejemplo mediante un conocimiento y uso activo las herramientas digitales (Ancarani & Di Mauri, 2018; Buvat et al. 2017; Cheng & Bounfour, 2015; Kane et al. 2015, 2016, 2017; Kohnke, 2017; Welsch & McAfee, 2013; Westerman et al. 2011; Yeh, Lee & Pai, 2015).

Innovación Tecnológica

Evidentemente el rol de las tecnologías es clave dentro de la transformación digital. La literatura destaca que las organizaciones tienen que empezar procesos innovadores en dónde se experimente con nuevas tecnologías digitales como Cloud Computing, Mobile, Social, Big Data Analytics, Inteligencia Artificial e Internet de las cosas, así como otras emergentes innovaciones, siempre tratando de combinarlas y pensarlas desde las necesidades, procesos y metas particulares de la organización y orientarlas a la obtención de ventajas competitivas.

Se han destacado los variados beneficios para las empresas de cada una de ellas en términos de mayor productividad, eficiencia, contacto con los clientes, ventaja frente a la competencia, etc. (Véase Foro Económico Mundial, 2016; Harvard Business Review Analytic Services, 2014; Reimsbach-Kounatze, 2017). En este sentido, las tecnologías digitales a implementarse tienen que ser percibidas por los miembros de la compañía como compatibles con los principios de la organización, de sencilla implementación y que efectivamente entreguen una ventaja o beneficio, de lo contrario se presentarán resistencias al cambio. Junto con ello, las organizaciones deben evaluar el estado de la infraestructura TI con que ya cuentan, analizar la cantidad de recursos invertidos en ellas y ver posibles adaptaciones o actualizaciones dependiendo del grado de vigencia de sus tecnologías

Gestión de talento y competencias

Dado que la digitalización modificaría los modos y velocidades del trabajo en las organizaciones, la literatura sugiere la construcción de nuevas competencias dinámicas en la organización que sean acordes a las estrategias digitales y al cambiante escenario digital (Kohnke, 2017). Se ha planteado que aun cuando se desarrollen estrategias digitales bien pensadas, las empresas necesitan antes tener “e-business IT capabilities” para poder asegurar una buena y efectiva implementación de tales planes (Yeh, Lee & Pai, 2015).

Por ejemplo, no basta con adquirir softwares para analizar grandes volúmenes de datos sino se cuenta con las capacidades para traducir tales datos en insights que informen las decisiones de negocio de la empresa y así lograr obtener ventajas competitivas de los datos (Ancarani y Di Mauri, 2018). Para ello, la literatura sugiere identificar las brechas de competencias, generacionales, etc. y rediseñar los procesos de selección de recursos humanos en función de las capacidades y habilidades, tanto digitales como de negocios, que están más al debe. Se debe establecer procesos tanto de contratación de nuevos talentos digitales cómo también la formación del talento de los colaboradores de la organización -mediante el ofrecimiento de test y oportunidades de aprendizaje a los trabajadores a través de herramientas digitales- y ofrecer incentivos para retenerlos dentro de la organización (Kohnke, 2017; Welch & McAfee, 2013).

Comunicación

Otro aspecto central de la transformación digital es un cambio significativo en las formas en que se conducen las comunicaciones tanto al interior de las empresas como hacía afuera con sus clientes, socios y proveedores (véase Klewes, Popp, & Rost-Hein, 2017). Las innovaciones digitales han hecho difuminar los límites del área de comunicaciones, requiriéndose nuevos enfoques más distribuidos por todas las divisiones de las empresas. La aparición de asistentes y comunicadoras digitales automatizados (tipo chatbot) suponen un desafío en cómo manejar la comunicación empresarial.

Por ejemplo, se ha sugerido definir un plan comunicacional que logre transmitir el sentido de urgencia de la transformación digital a los miembros de la organización, identificando a los “campeones digitales” (Welch & McAfee, 2013) o “embajadores digitales” (Buvat et al., 2017) que puedan dar el ejemplo a sus compañeros y facilitar la diseminación de este cambio en los diferentes departamentos y ramas de las organizaciones. Pero también las nuevas posibilidades de comunicación de las tecnologías digitales se deben desplegar en la comunicación con personas al exterior de la organización para lograr nuevas formas de relación e intimidad con los usuarios o clientes de los servicios de la empresa. Para ello ha habido una serie de publicaciones en torno al concepto de “omnicanalidad” en que se logre una transformación digital en que se integren y coordinen los múltiples canales, medios de búsqueda de información, datos y formas de interacción con los clientes de manera efectiva (Véase, Rey-García et al. 2017).

Cultura Organizacional

Variados autores en la literatura señalan la cultura organizacional como un aspecto central de la transformación digital. Según un estudio de Capgemini (Buvat et al. 2017), los principales obstáculos reportados para la transformación digital de las empresas no estarían en tener infraestructura y aplicaciones TI anticuadas, sino que principalmente en temas culturales (62%). Por ello se sugiere que las organizaciones consoliden una “cultura digital” para una transformación digital exitosa. En línea con lo que Cameron y Quinn (2006) definen como “cultura ad hoc” dentro de su reconocido marco de valores en competencia (p. 43), esta cultura organizacional digital se caracteriza por ser lugares de trabajo emprendedores, abiertos al entorno y altamente creativos, en donde se promueve constantemente la experimentación con nuevas tecnologías, con una mayor aceptación de riesgos e incertidumbres pero a la vez con una identificación rápida de los proyectos con mayor potencial de agregación de valor.

Muestran una mentalidad digital y de test-and-learn inspirada en el desarrollo de software, en que se piensa en qué soluciones tecnológicas pueden ayudar a resolver sus problemas poco a poco. En lugar de estructuras jerárquicas y en silos, se presentarían formas de organización dinámicas, colaborativas y temporales para cada tarea o proyecto, dependiendo de los problemas o necesidades que vayan enfrentando. Para ello se valen de plataformas digitales que posibilitan modos de trabajo más flexibles y remotos o entre las diferentes áreas o departamentos de la empresa. También presentan una gran rapidez y agilidad en la gestión de los proyectos de la empresa, aprovechando las herramientas digitales para apoyar la toma de decisiones guiada por datos y analíticas, con una alta flexibilidad al escenario cambiante digital (Ancarani & Di Mauro, 2018; Buvat et al, 2017; Catlin et al. 2015; Kane et al. 2015, 2016, 2017; Kohnke, 2017; Lorenzo, 2016).

Referencias

Ancarani A., Di Mauro C. (2018) Successful digital transformations need a focus on the individual. In: Schupp F., Wöhner H. (eds) Digitalisierung im Einkauf. Springer Gabler, Wiesbaden
Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., Venkatraman, NV. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly, 37 (2), 471-482.
Buvat, J., Solis, B., Crummenerl, C., Aboud, C., Kar, K., EI Aoufi, H. (2017). The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap. Capgemini & Brian Solis. Recuperado de: https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017/06/digital-culture-report-2017.pdf
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. John Wiley & Sons.
Catlin, T., Scanlan, J., & Willmott, P. (2015). Raising your digital quotient. McKinsey Quarterly, 1-13.
Cheng, X., & Bounfour, A. (2015). The determinants of Cloud Computing Adoption by Large European Firms. MCIS 2015 Proceedings. 32. Recuperado de: http://aisel.aisnet.org/mcis2015/32/
Foro Económico Mundial (2016). Digital Transformation of Industries: Digital enterprise. White Paper. Foro Económico Mundial en colaboración con Accenture. Recuperado de: http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/dti-digital-enterprise-white-paper.pdf
Harvard Business Review Analytic Services (2014). The digital transformation of business. Harvard Business Publishing, Boston, MA
Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D. and Buckley, N. (2015). Strategy, not Technology, drives Digital Transformation: Becoming a digitally mature enterprise. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press.
Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D. and Buckley, N. (2016). Aligning the Organization for Its Digital Future. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press.
Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D. and Buckley, N. (2017). Achieving Digital Maturity: Adapting Your Company to a Changing World. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press.
Klewes, J., Popp, D., & Rost-Hein, M. (2017). Out-thinking organizational communications. Suiza: Springer, Cham.
Kohnke, O. (2017). It’s not just about technology: the people side of digitization. In Shaping the digital enterprise (pp. 69-91). Springer, Cham.
Lorenzo, O. (2016). Cultura digital: construyendo nuevos comportamientos y hábitos en la organización para maximizar el potencial de la tecnología. Boletín de Estudios Económicos, 71(217), 71-83.
Reimsbach-Kounatze, C. (2017). Benefits and challenges of digitalising production. En OECD, The Next Production Revolution: Implications for Governments and Business (pp. 73-117). Paris: OECD Publishing.
Rey-García, M., Lirola-Walton, E., & Mato-Santiso, V. (2017) La transformación digital de la distribución comercial: la tienda física, de caja brick and mortar a nodo omnicanal. En J. A. Trespalacios, R. Vázquez, E. Estrada, C. González (Coord.) Marketing Insights: la respuesta del comercio a las tendencias de comportamiento social del consumidor (pp. 297-319). Oviedo: Universidad de Oviedo.
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